Синяя Ворона

Главная | Регистрация | Вход
Пятница, 22.09.2017, 00:00
Приветствую Вас Гость | RSS
Меню сайта
Категории раздела
Мои статьи [25]
Форма входа
Главная » Статьи » Мои статьи

Отрывок из книги Фредмунда Малика "Управлять. Добиваться. Жить" (Führen.Leisten.Leben). О достоинствах и недостатках персонала

Фиксация на недостатках.


В беседах с руководителями я ставлю не только те вопросы, что были уже упомянуты, но и постоянно прошу: „Расскажите-ка мне немножко о ваших сотрудниках. Что у вас за люди работают? Что вы можете сказать о коллегах, и что – о вашем шефе?“ В ответ словно открываются шлюзы, льются потоки откровений, и мне рассказывают – о дефицитах и слабых сторонах; о том, что ничего не получается, что коллеги идиоты, а шеф – неудачник и бездарь.

Такое впечатление, что человеческий мозг и в первую очередь наше восприятие странным образом настроены на негативные или деструктивные вещи. Мы замечаем то, что не работает – потому что оно не работает, и естественно, приводит к трудностям. Недостатки буквально впечатываются в сознание, потому что они создают проблемы, требуют принятия мер и вызывают беспокойство. То, что человеческое восприятие избирательно – давно известный факт. Не всегда очевидно, что мы выбираем как существенное для восприятия. В данном контексте это слабости и недостатки людей.

Однако можно быть полностью уверенным: постоянное нытье и жалобы на недостатки людей, будь то сотрудники, коллеги или шефы, клиенты или поставщики, или будь то непосредственно сам жалобщик – это явная примета того, что мы имеем дело или с новичком в менеджменте, с тем, кто еще не знает, от чего все зависит, или же вообще с некомпетентным человеком. Новичку – я уже это говорил по другому поводу – еще можно помочь, если его заново правильно сориентировать; некомпетентному помочь уже нельзя. К людям его подпускать опасно.

Если наблюдать людей с точки зрения ориентации на преимущества, можно заметить

- это почти слишком банально для упоминания - что практически у каждого, без исключений, даже у самого, казалось бы, неспособного, есть свои сильные стороны, может быть, немногие, чаще всего только одна. И далее можно обнаружить, что даже самые талантливые люди, лучшие специалисты, страдают многими крупными недостатками. Не банально, но трагично то, что в первую очередь принято концентрироваться на слабостях и применять все возможности для борьбы с ними.

Это стратегия успеха, но к сожалению, успех, который она приносит – дьявольский. К примеру, кто-нибудь страдает недостатком в коммуникативной компетентности или в командной работе, или еще в чем-то, что сегодня – справедливо или нет – требуется от работников. Для него составляют программу развития и улучшения, посылают на семинары или заставляют тренироваться. Разумеется, это дает результат: после завершения некоторых из этих мероприятий сотрудник достигнет большого прогресса, здесь будут заметны улучшения, тот недочет станет меньше, эта проблема смягчится. Человек стал лучше – но в каком смысле? Он стал лучше в смысле „стал менее слабым“. Он сделал заметный шаг – куда? К посредственности. Он стал удобнее в качестве сотрудника; до тех пор он создавал проблемы три раза на дню, сейчас только один раз в три дня. Это оценивают как прогресс, и считают, что данная стратегия оказалась успешной.


Соответствие задач и способностей


Но гораздо более существенно то, что сосредоточившись на недостатках и их искоренении, обычно забывают выяснить, где сильные стороны сотрудника, то есть, что он может. А это первоочередный долг. И во вторую очередь следует так подбирать задания для данного сотрудника, чтобы то, что он может, самым оптимальным образом соответствовало тому, что он должен делать.

Это именно то, что понимается под принципом ориентации на преимущества и их использования: использовать людей там, где они уже что-то умеют. Это то, что можно наблюдать у всех эффективных, успешных, хороших руководителей. Они мало или совершенно не беспокоятся о недостатках людей. Недостатки не интересны, потому что на них ничего нельзя построить, из них ничего нельзя извлечь. Они не интересны также, потому что руководители весьма сомневаются, что здесь можно что-то изменить. Такие управленцы ищут сильные стороны, которые уже есть, и затем организуют рабочие места, задания и занятия так, чтобы можно было эти преимущества использовать.

В теории и практике много говорится о приспособляемости, о гибкости – в основном, нагрузка по приспособляемости возлагается на людей. От людей, а не от организации ожидают и требуют того, чтобы они изменялись. Если речь идет о том, чтобы модифицировать организацию в том смысле, о котором здесь говорится, готовность к изменениям оказывается куда меньшей. Тут же начинают оперировать догмами теории организации, например, тем, что организация не должна зависеть от личностей.

Согласен, то, что требует принцип ориентации на преимущества, как правило, не просто воплотить в жизнь – не просто, но зато высокоэффективно. Возможно, это никогда не удастся на 100%. Но в той мере, в какой удастся перекрыть рабочие требования сильными сторонами работников, можно быть уверенным в получении двух результатов: во-первых, внезапно появятся великолепные трудовые достижения. В общем-то, речь не о том, но эти высокие достижения могут появиться там и только там, где имеются сильные стороны и таланты. В области, где человек слаб, в любом случае никаких достижений ждать не приходится.

И можно будет наблюдать второе, может быть, более важное, следствие: больше никогда не будет проблем с мотивацией, их не придется решать. Проблемы мотивации попросту исчезнут. Никому не нужна особая мотивация, чтобы работать хорошо там, где он работать умеет, где он обладает талантом и преимуществом. И я утверждаю, что наоборот, совершенно невозможно заставить кого-то хорошо работать и давать результаты в той области, где он слаб.

Надо заметить, при этом, в качестве побочного действия, решается еще проблема и упрек в „выжимании из людей соков“: ничего подобного нет в том, чтобы требовать высоких результатов там, где люди что-то умеют. Но действительно бесчеловечно делать это в той области, в которой люди слабы.

Бесчеловечность начинается уже с того, что с людей вообще требуют избавиться от их недостатков. Это одно требует почти всегда огромных, иногда нечеловеческих усилий. Но это само по себе еще не было бы решающей проблемой, ведь можно было бы надеяться, что усилия будут оправданы достигнутыми результатами. Эта надежда, как правило, оказывается ложной. Жить без недостатков в результате их искоренения – это совершенно не то, что обладать достоинствами. Искоренение недостатка не означает, что тем самым автоматически возникает достоинство, хотя похоже, так думают многие, но оно ведет только именно к отсутствию недостатка. Если кто-то владеет иностранным языком без пробелов на школьном уровне, это еще отнюдь не значит, что в этом выражена его сильная сторона, что он способен достичь успеха как писатель или как особенно замечательный переводчик.

Поразительно часто задают вопрос, в котором почти всегда сквозит уверенность или по меньшей мере надежда, не может ли быть так, что именно там, где некто кажется слабым, могут быть скрыты особенные силы и преимущества. Совсем, в принципе, этого, конечно, исключить нельзя, но почти любой опыт показывает, что это очень редкое исключение. То, что как мы знаем из Библии, Савл преобразился в Павла – еще не доказательство частого преображения недостатков в достоинства, но, как известно, просто рассказ о чуде. Каждый может относиться к этому, как угодно. Я не хочу – ради аргумента – исключать, что чудеса бывают, и если они происходят, их следует использовать; но я исключаю возможность полагаться и рассчитывать на них в менеджменте.

Конечно, может быть, что кто-то впадает в ошибку, думая, что обладает каким-то недостатком. В основном, особенно в юные годы, у нас нет надежной информации о наших преимуществах и слабостях, нет даже обоснованных предположений, но скорее – надежды, желания, иллюзии. Способность оценивать себя реально у большинства людей сомнительна или мизерна. Чем дальше продвигались школа и воспитание по пути предположительного педагогического прогресса, и как следствие отказывались от оценки результатов, от недвусмысленного сравнения целей и итогов, от четких рамок и критериев, тем больше приходилось считаться с тем, что люди все менее способны оценивать себя реалистически. Потому они не только не могут судить о возможно важнейшем вопросе личного жизненного успеха, то есть о своих собственных достоинствах и недостатках, но часто даже не понимают значения этого вопроса. Таким образом возможно, что в действительности существовала лишь предполагаемая слабость, и в этом случае, конечно, может быть, что за ней скрывается даже и преимущество. Но это совершенно другой случай, чем наличие не предполагаемой, а настоящей слабости.

Посмотрим с другой стороны: в противоположность усилиям и, как правило, жалким результатам, связанным с борьбой с недостатками, можно регулярно наблюдать, что при сравнительно гораздо меньшем напряжении из достоинства, которое хотя бы частично уже имеется, действительно можно сделать нечто. Если в какой-то области человек уже силен, для этого требуется обычно гораздо меньше, чем для того, чтобы в области, где человек слаб, достичь хотя бы посредственных результатов.

Эта ассимметрия, существующая почти везде, должна использоваться в менеджменте. Следует еще раз заметить, что я говорю о менеджменте и о людях в организациях. Если кто-то в своей личной жизни собирается сконцентрировать свои усилия на искоренении собственных недостатков, вместо того, чтобы использовать свои достоинства, это его личное индивидуальное решение. Правда, я бы и здесь посоветовал не отказываться от использования и развития собственных достоинств ради работы над недостатками.


Категория: Мои статьи | Добавил: quirin (29.09.2008)
Просмотров: 691 | Комментарии: 1 | Рейтинг: 5.0/1
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Поиск
Друзья сайта
  • Официальный блог
  • Сообщество uCoz
  • FAQ по системе
  • Инструкции для uCoz

  • Copyright MyCorp © 2017 | Конструктор сайтов - uCoz